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■記事

働き方を問う節電で変わる現場(上)広がる在宅勤務・短時間労働、生産性の向上探る
(2011年6月30日(木)日本経済新聞11面)

■記事の抜粋

 「時間や場所が制約される中で、どうすれば仕事の効率を保てるのか」。産業能率大学には震災後、在宅勤務や短時間勤務でいかに生産性を維持すべきかという相談が寄せられている。同大は「業務目的や手段を見直す『棚卸し』を実施し、仕事の効率化を考える機会にしてはどうか」とアドバイスする。

 米国の経営学者、チェスター・バーナードが定義した「組織が成立する要件」は(1)共通の目的(2)協働意欲(3)コミュニケーション――。この3つがそろえば分散型労働でも集団としての能力を発揮できるという。

 ベネッセコーポレーションは在宅勤務などを組み合わせた柔軟なオフィスの模索を始めた。各部署から選ばれた「スマートワーキング委員」が知恵を絞る。10月には部署ごとの事情を踏まえて勤務シフトの見直し、ウェブ会議の導入などの改革を実行に移す。飯田佳子本部戦略人事担当課長は「節電にとどまらず、災害などで事業所が使えなくなっても業務を継続できる体制をつくる」と話す。

 ワークライフバランス施策に詳しい武石恵美子法政大学教授は「働き方が柔軟な組織は危機対応力が高い」と指摘する。日本生産性本部が昨年まとめた調査によると日本の労働者1人当たりの付加価値額は年755万円で経済協力開発機構(OECD)加盟33カ国中22位。首位のルクセンブルクと600万円の差がある。「節電を機に長時間労働など労働慣行が変わる可能性がある」(武石教授)。生産性を高めるきっかけにできるか。企業の試行錯誤は続く。

■コメント

 記事にもあるように、今回の節電は、企業の働き方を根本から考えるきっかけとなるかもしれません。これは大学にとっても非常に大きなチャンスです。

 大学は、戦後65年以上にわたり硬直化した運営をし続けている、ある種日本的で、非常に特殊な組織です。

 この硬直化した組織運営は、どんな困難(?)にも負けず今までその体制を維持してきました。この体制を変えるには、おそらく内部の自発的な変化では難しく、外的要因による強制的な変化が必要です。

 今回の節電は、まさに大きな外的要因であり、大学という場においての働き方を考える絶好の機会です。

 大学の目的は教育・研究・社会貢献、そして職員である我々のミッションはその具現化のために陰に日向に教員と学生を支えることです。3つの「組織が成立する要件」の「共通の目的」はこれによりクリアしていますが、「協働意欲」「コミュニケーション」はまだまだ不足しています。この2つを高めるためにいかに努力するか、そしてこの先にある多様な働き方についていかに考えられるかが、大学間の差につながるかもしれませんね。

(課題提出者:大竹 秀和)

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